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          海尔模式为何在西方叫好不叫座

          作者:刘步尘 文章来源:亦观察 更新时间:2016年04月24日
          海尔模式变革,其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻?#19994;?#19968;条终极生路,从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里,基于“人单合一”的模式变革,是解决一切“大企业病”的终极方案。真正有价值的观点不是对海尔变革一味迎逢,而是和张瑞敏乃至海尔一起深?#20154;?#32771;。在我看来,一个出色的模式一定经得起各方拷问,否则就不是一个出色的模式。
              关键词:海尔模式

          前不久,华为、?#36136;?#21457;生了一场引人瞩目的论?#20581;?br />
          4月10日,?#36136;?#21019;始人贾?#23601;ぃ?#22312;一封题为《从博傻到硬件免费:414约你进入生态消费时代》的信件中称,工业时代企业几乎掌控了一切,特别是S、H、I、V、0等硬件企业利用、甚至不惜透支消费者信任和期待,用“博傻”式消费诱导不够理性的用户为?#25918;啤?#28192;道、硬件支?#30701;?#37327;溢价。其中“H”暗?#23500;?#20026;。

          贾?#23601;?#35266;点旋即遭遇华为高层反击,其轮值CEO称:1、商业模式只解决方向问题,并不是护城河,是低层次创新;2、长远战略/真正创新来自核心技术?#24230;?#21644;基础研究,顶尖互联网公司都是一流技术公司;3、中国互联网大佬为何睡不好觉?大多都是模式创新,技术创新少,战略靠?#27169;?#26032;业务靠谁更早抄/谁更拼/谁有钱烧。

          海尔模式为何在西方

          两方观点针锋相对。

          我为这场论战叫好,在我看来,真理越辩越明,有助于人们对包括商业模式创新在内的管理模式创新进行深?#20154;?#32771;。

          显然,思考管理模式创新,绕不开一个企业,那就是中国乃至全球经营模式变革的领跑者海尔。

          敢于让渡权力,是复制海尔模式的前提

          伦敦商学?#33322;?#25480;加里•哈默说,如何让大企业变得更有激情、更有创造力,?#35270;?#24615;更强,这不是某个企业的问题,是一个全球性问题。

          2016年2月17日—19日,加里•哈默再次来到海尔集团进行调?#23567;?br />
          据说,在海尔创牌大楼,你每天都能看到各种各样前来参观的人,有加里•哈默这样的专家学者,更有EMBA总裁班学员、企业家,他们来到海尔只有一个目?#27169;?#23398;习、观摩海尔管理模式。

          有趣的是,专?#19968;?#21435;后写成了商学?#33322;?#26696;,而大多数参观者在一番唏嘘感叹之后不了了之。

          因此有人说,“海尔模式你学不了”。

          海尔给出的解释是,在最关键一点“放权”这一点,你没做到。

          张瑞敏说:很多企业来了后,觉得听起来很好,但根本没法做,关键在于领导者很难做到把权力全部让渡给部下。

          张瑞敏分析认为,“不愿放权”,是因为舍不得放权,放了权?#32422;菏裁?#37117;不是;“不敢放权”,是因为一放就乱;“不会放权”,是不知道怎么把权力逐步?#36335;擰?br />
          如果说敢于并舍得让渡权力是海尔模式创新的前提,则意味着海尔模式很难在中国推广。须知在中国,最难让人放下的就是权力——从上到下,从企业到社会,无不如此。

          于是问题来了:如果一个模式不能被更多企业复制使用,那么这个模式的社会价值怎么体现出来?

          把大企业变成小公司,把“把航母变成联合舰队”

          为?#35009;?#19968;个企业一旦成长为大公司立马就失去了原有的灵动性与创造力?这是很多大企业都在苦苦思索的问题。

          哈默注意到,很多在硅谷创业的企业,当他们还是小公司时,充满活力;一旦成长为大公司,创新就会变得十分艰?#36873;?#20182;举了两个例子?#22909;?#22269;晨星公司,全球最大番茄酱制造商,只有150人。全球增长最快的游戏公司supercell,税前利润15亿美金,只有69人,一半人是搞研发的。

          哈默说,“如何让大企业变得更有激情、更有创造力,?#35270;?#24615;更强,这不是某个企业的问题,这是一个全球性问题。”

          张瑞敏给出了他的答案:拆分,把大公司拆分成若干小公司,“把航母变成联合舰队”。

          海尔模式变革,其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻?#19994;?#19968;条终极生路,从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里,基于“人单合一”的模式变革,是解决一切“大企业病”的终极方案。

          拆分,就意味着独立创业。于是有人提出一个问题:如果我?#32422;?#33021;做得很好,我为?#35009;?#35201;把?#32422;?#30340;公司放在海尔的平台上呢?这的确是个问题。

          为?#35009;?#28023;尔模式在西方“叫好不叫座”?

          仔细研究海尔管理模式,你会发现有一个显著特点:在新模式之下,企业即“平台”经营管理成本大幅降低了,但是这部分成本并没有消失,而是转移到了小微公司层面,我称之为“成本转移”或“风险下移”。当然,成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。

          这么看来你会发现,海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。小岗村因此而写入中国现代史,海尔会因此而写入世界管理史吗?

          但是,并非每一个人?#38469;?#21512;创业。著名管理学家、美国密歇根大学教授戴维•尤里奇也说:有些人根本不适合成为创客,他只能当一个执行者。

          这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。2013、2014年,海尔集团连续出现大?#32771;?#21592;——当然,这未必不是海尔希望看到?#27169;?#21464;革就是一个瘦身的过程。

          因为多数管理者“恋栈”的原因,海尔模式很难在国内推?#23567;?#22240;此,到海尔参观者众,但像海尔这么大力度推行变革的企业至今找不到第二个。

          那么在国际上呢?

          实施海尔式变革,必须首先打碎传统科层制组织结构,拆分成许多小微公司,将公司发工资变成“用户付薪”,必然伴随着大?#32771;?#21592;。可以想象,在工会组织强大的西方企业,海尔式变革一开始就将遭遇工会组织的顽强抵制,尤其在?#20999;?#39640;福利国家。

          事实的确如此。张瑞敏说,他接触到的许多美国大企业的老板对他说,你这个方法是不错,但是我们现在很难改变。为?#35009;?#21602;?#24247;?#19968;,受到华尔街压力,对华尔街有利润?#20449;当?#39035;实现;第二,把企业解构之后,几十万人怎么办?这是一个非常大的问题。美国企业?#19994;?#24515;的第二个问题,正是来?#20174;?#24037;会组织乃至地方政府的压力。

          海尔模式变革,还在路上

          哈默曾经问海尔轮?#24213;?#35009;梁海山一个问题:海尔模式创新的优势是否在和惠而?#24535;?#20105;中体现出来?梁海山的回答是,这种探索并没?#22411;?#20840;达到目?#27169;?#26377;的小微做的好,有的做的不好,改革的成效最终表现在市场竞争力上是有一个过程。

          也就是说,现在断言海尔模式变革已经成功为时?#24615;紜?br />
          不过,从业绩层面看,海尔模式变革的效果正在显现。海尔官方发布的稿件透露:2015年,海尔集团实现全球营业额1887亿元,同比下降6%;实现利润180亿元,同比增长20%。线上交易额从2014年的548亿元猛增至1557亿元。

          放在?#38382;?#20005;峻的2015年背景之下看,这个成绩还是很不错的。

          不过,围绕海尔变革的疑问还有很多很多,在我看来,这一切问题没有?#19994;酱?#26696;之前,海尔变革仍在路上,而不是已经到达终点。

          本文为刘步尘授权网易财经《亦观察》发布,转载请注明出处。本文仅为作者观点,不代表网易立场。

          作者为?#19994;?#34892;业资深观察家、财经专栏撰稿人






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